Gestion de projets en contexte public
Éditeur
Presses de l'Université du Québec
Langue
français
Fiches UNIMARC
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Gestion de projets en contexte public

Presses de l'Université du Québec

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Extrait

Parmi les exemples de projets publics présentés dans ce chapitre, certains ont déjà pris fin et d'autres n'aboutissent pas. Il a déjà été souligné à quel point il est difficile de faire naître un projet public. Y mettre un terme peut être extrêmement rapide et violent (une loi, un arrêté peuvent s'en charger), ou au contraire impossible. Certains projets publics (c'est souvent le cas de ceux liés à des réformes) disparaissent parce qu'on les oublie, dans l'indifférence générale. Entre-temps, de tels projets peuvent mobiliser des moyens significatifs pendant des années. L'instabilité du soutien politique aux projets est liée au jeu démocratique et, lorsqu'il existe, au spoil system. De ce fait, il ne peut exister qu'une gestion a minima des portefeuilles de projets publics, qui passe par un inventaire si possible exhaustif et un suivi de ces derniers. L'enjeu est alors d'éviter de continuer à allouer des ressources à des activités qui n'ont plus aucune pertinence.
La discontinuité des opérations liées au renouvellement des mandats électifs et aux campagnes politiques qui les accompagnent contribue à déstabiliser les structures organisationnelles puisqu'elles remettent en cause : 1) les décideurs ou leur légitimité, 2) la révision des objectifs et par conséquent des activités et la composition des équipes de projet, 3) la légitimité des chefs d'équipe de projet et de leurs méthodes de travail, 4) le contenu et les cibles des rapports d'activité, 5) et pour terminer l'allocation des ressources. À moins d'imaginer (et tout reste à faire) les moyens de pérenniser un projet au-delà d'un mandat, cette difficulté semble devoir perdurer et nulle réponse technique ne pourra y remédier.

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